全景经营：如何解决人才青黄不接

anrey573

   

      现在开始算起， 还有整整一个月就过年了。最近很多企业家和我谈着一个共同的小话题，年后可能又缺人了， 或者说管理层人员根本不够用， 有心提拔人才上升，可以看看他们的下属，提了他们，下属提不上来， 又怎么办呢？

所以今天有感而发，聊聊，或者小总结一下， 我当时做CEO时的经验，供各位看观借鉴。

      先聊一个前提，从职能主管到顶级高管，他们到底缺什么？

  企业对高层职能部门领导者的要求一直在增加，无论是甄选正确的职能部门领导者，还是组织培养下一任领导者，都面临着越来越多的挑战。究其原因，最主要的是，职能部门的最高领导者的工作性质和范围与其下属存在明显差异。在评估下一任职能部门领导者时，有一项重要的都是因素：“他们能够跨越其中的差距吗？”

   影响力：高绩效的最高级职能领导者的关键

    对于企业的健康发展而言，必须正确评估高管能否实现飞跃，走上高级领导岗位。

    让我们来思考以下几个实际案例：仅以经验而论，一家市值500亿美元的技术公司选聘的一位新的首席人力资源官似乎并非是常人眼中的首选。他们的首席人力资源官之前从未担任过该职务，甚至不具备在一家规模较小的公司里的相关经验，所以她之前很小接触董事会或者全方位的HR事务。然而，她理解公司文化，熟悉公司业务，而且在组织内部颇有声望。在对她进行评估时，她在概念思维以及解读复杂的公司和员工互动方面表现出了非凡的能力。他借助这些技能帮助团队在关键事务保持一致，并每个成员都能高效合作。邮于他很快赢得了董事会、CEO和管理层的尊重与信任，在公司拥有很大的影响力，尤其是在CEO继任者规划方面——首席人力资源官在这方面能发挥举足轻重的影响，但如果他们对董事会和CEO缺乏足够的影响，则会被晾在一边

   与之相反，如果一名高管空有技术专长，也无法保证他能够对企业产生影响。例如：某大型工业企业聘用了一位新的首席信息官来领导公司的数字化变革。该诈席信息官拥有相关的工作经验和优异的战回复思维技巧，具备完成此项工作所需的知识和能力。他能够激励同事们朝着同一个目标奋斗，但是却无法有效地影响其他高管与之合作。由于他不能够为变革举措赢得支持，他领导的战略无法推进。

   为何有些高管能哆对组织产生积极影响，而其他人却不能？在特定的企业背景下，个体成功与否的决定因素在于个体与岗位要求和公司文化的匹配程度，以及对岗位目标的理解程度。

   史宾沙（Spencer Stuart）通过研究识别出了几项最能影响高管绩效的关键领导能力。其中，对于职能的最高层领导者而言，以下三项能力最为重要：

      1、协作与影响——识别并培养与相关方的关系，加强对话，从而达成一致意见并与之携手实现目标。

      2、带领下属——管理、授权及带领团队成员，将角色与项目委派给下属

      3、培养能力——了解个体能力，并系统地培养下属

  例如：在一家矩阵型架构的企业内，能够协调和影响CEO及其他管理层是一项了不起的能力。对于某职能部门领导者而言，影响其他职能领域的高管并与之合作更是难上加难，因为大家对公司的关注点和出发点都不尽相同。此中的佼佼者不仅对企业的驱动因素有着深刻的理解，而且能够找到切入点，进而与同事们建立起合作关系。最终，这些领导者很有可能成为CEO的心腹和智囊，能够对管理层、战略乃至外部组织产生极大的影响。

   缺乏协调与影响能力的高级职能部门领导者往往面临被框死在某一个岗位上的风险，比如，人力资源领导者被划为“人事”人员，首席信息官被视为“技术员”，或者首席财务官被定义为“会计”等。

   同样，拥有强有力的团队建设能力也是职能的最高领导者成功的关键因素。某此高级领导者能够在上任之初的18个月内取得成功，主要原因是他们能够构建得力的团队，并对下属充分授权。这些高管们将合适的人才放在合适的岗位上，并能够在必要时做出艰难的决定。他们关注文化差异和个体职责，并能识技能差距及改进机遇。他们能够将得力干将团结上进心来，并能优化团队组合，实现1+1大于2的团队合作方式。

  继任者计划：能力缺口

   大量评估表明，主要职能部门领导者及其直接下属之间存在很大的能力缺口，在下属做好美人图之前将莽夫提拔到高级职能领导岗位，会造成某此“价值缺口”，下属在影响力方面能力欠佳，不了解公司或其他职能领域的驱动因素，未曾全面接触过公司，或无法构建和授权一个强大的团队。他们不具备领域专长和岗位经验，在进行公司的重要问题辩论时可能会缺乏信心，对他们成为CEO和管理层的“军师”先达成掣肘。

   除了将其旋转在岗位上锻炼外，组织如何才能给予职能领导者所需的发展时间呢？这是大多数公司都会面临的根本挑战。在许多职能部门中，最遍领导者的下移情别恋往往高度专业化，难以通过在部门内轮岗获取经验。许多职能岗位不涉及大型团队管理和太多协调工作，所以在组织内部提拔这些高管时，无法对这些能力进行考量。

   尽管如此，可以借助轮岗、损益体验以及体验、接触其他职能领域和业务部门等方式帮助领导者做好准备，以担当更大、更复杂的职责。如果很难提供进接体验，那么在业务部门内部安排具有高发展潜力的主管进行不同职能岗位的轮岗，也不失为一种不错的选择。

  弥合缺口：从何处着手

   在评估主管能否胜任高级职能岗位时，仅凭知识和能力不足以未来在高级岗位上的表现。组织内部晋升的主管们在完成公司目标少驾驭其所面临的挑战时，过去的知识与关系会变得不太有效。随着环境的变化，高管们必须在缺少足够的具体信息的前提下，全面了解各个方面，制清晰的计划，之后启发、动员并激励团队来执行落实。而且对于职能的高级领导岗位而言，不管继任者准备得多么充分，永远无法万无一失，经验与知识的缺口会一直存在。

   因此，有必要了解个体随着工作和公司的改变而突破其当前能力的素质，我们称之为“管理智商”。通过管理智商评估可以测量五大关键维度：商业智慧、情境智慧、人际智慧、学习智慧及概念智慧。

   拥有较强的高业智慧的高管能够在复杂和不确定的情景中进行分析判断；拥有较高情景智慧的高管能够从组织或实会角度来思考问题；而专长于人际智慧的高管能够解读并回应他人的情绪，并与之开呢卓有成效的互动；概念智慧型高管能够从复杂和分散的信息中提炼出全局视点；最后，拥有较高的学习智慧的个体能够根据新的信息来改变思维和行为方式。

   管理智商得分较高的高管拥有更多的发展空间。假以时日，他们将超越那些得分较低的同辈。此外管理智商得分通常与晋升速度成正比。一项会对全球700多名首席执行官和首席财务官开展的分析表明，管理智商得分较高的高管与得分较低者相比，晋升速度快20%。换言之，得分较高的高管的晋升时间平均比得分较低者早一年。

   此外，如果新的职能领导者的管理智商得分较高，很有可能在其上任之初，在他们获得足够时间来培养岗位所需的知识基础和领域专长之前，就能够为CEO和管理层提供人有效的建议。这些高管在接触问题时具备清晰的思维，并且能够进行简洁高效的沟通，使得他们在关键业务问题的辩论和讨论中成了为管理层的得力伙伴。

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